Uma das coisas mais importantes em qualquer empresa, principalmente nas empresas de alto crescimento como startups e scale-ups, é uma boa comunicação. Disso ninguém tem dúvida.
Entretanto, falha de comunicação é um dos problemas mais recorrentes no mundo empresarial. E umas das razões para isso é a falta de organização e definição de responsabilidades.
É muito comum encontrar processos sem dono e processos com mais de um dono. Como diz o ditado: cachorro sem dono morre de fome, e com dois donos também!
Sendo assim, sempre acreditei que uma boa estrutura organizacional, com metas e responsabilidades bem definidas, pode ajudar muito o crescimento de qualquer empresa.
Por isso, decidi estrear o blog da Escola do Financeiro por esse assunto, explicando a nossa visão sobre a área financeira, suas responsabilidades e principais funções.
E para ajudar nessa missão, entrevistei dois profissionais fantásticos, que lideram a área financeira de duas empresas de maior destaque em Santa Catarina e no Brasil. Celso Nunes, CFO da ContaAzul e Raphael Duarte, Diretor Financeiro da Resultados Digitais.
Esse texto vai ajudar tanto os profissionais da área a se organizarem e se planejarem melhor,mas também vai dar um suporte muito importante para CEOs de empresas nascentes e emergentes, empreendedores e líderes de outras áreas, para entender melhor o desafio que é a gestão de uma empresa.
As três máquinas
Como um profissional que trabalha há 12 anos no mundo do venture capital, as pessoas sempre me perguntam qual é o time ideal de sócios-fundadores para se construir uma empresa. E a resposta, como já escrevi em outro artigo, se resume a três competências chave: tecnológica, comercial e financeira – dificilmente encontradas em apenas uma pessoa.
Na verdade, não é só a presença dessas três competências que é levada em consideração, mas se existem recursos (pessoas) com dedicação para resolver os inúmeros desafios de cada uma dessas áreas. Na prática estamos falando de três sócios.
Não por coincidência, um dos gestores de fundos de venture capital que eu mais admiro, Brad Feld, escreveu um artigo excepcional sobre esse tema. Ele intitula o artigo de The Three Machines, ou, As Três Máquinas. E fala:
“Recentemente, vi uma estrutura implementada por um CEO em uma empresa na qual sou investidor, que me impressionou por causa da sua simplicidade e brilhantismo. Coincidentemente essa estrutura tinha três categorias. Ou como eu chamo: as três máquinas.
Embora isso possa se aplicar a empresas de qualquer tamanho, elas são particularmente relevantes para uma empresa que está no mercado com seu primeiro produto, ou uma empresa que agora está escalonando rapidamente com um conjunto de produtos.
As três máquinas são: (1) a máquina do produto, (2) a máquina do cliente e (3) a máquina da empresa.”
Ele advoga fortemente a favor da simplificação das estruturas organizacionais de empresas de alto crescimento. Como um bom venture capitalist ele sabe que a complexidade é a maior inimiga da escalabilidade.
Portanto temos a associação das competências com as áreas. Tecnológica com Produto. Comercial com Cliente. Financeira com a Empresa.
Ironicamente, conhecendo os desafios dessa terceira máquina, eu carinhosamente chamo as três áreas de: Produto, Cliente e “o Resto”.
Brincadeiras à parte, quando me deparo com a quantidade de processos e responsabilidades da gestão da empresa que ficam a cargo do financeiro sempre me assusto. Mas não fico menos espantado do que ver que muitas empresas delegam essa área inteira para um estagiário administrativo financeiro.
Numa situação bem menos grave vemos algum sócio, sem as competências adequadas, assumindo essa área, o famoso sócio que sobrou para o financeiro. Assunto que abordei junto com o pessoal da Treasy num podcast bem interessante.
Aqui, na Escola do Financeiro, vamos abordar majoritariamente assuntos ligados a área financeira. Porém, não deixaremos esse guerreiro que assume todo “o Resto” na mão. Abordaremos, acima de tudo, a máquina da empresa.
O profissional que assume essa área precisa de tempo e comprometimento, coisas que não encontramos em estagiários e sócios que fazem essa função part-time. O primeiro passo é entender o desafio da área, para então organizar os processos, definir prioridades e responsabilidades, escolher ferramentas e pessoas.
Para nos ajudar a modelar esse desafio vamos olhar para a maneira com que grandes empresas se organizam.
A realidade de grandes empresas
Fizemos uma pesquisa com dados secundários sobre estruturas organizacionais de dezenas de grandes empresas. Até que as estruturas começaram a se repetir.
A intenção era entender como as grandes empresas estavam organizadas, justamente porque isso indicaria os macro-processos que justificaram a criação de funções especificas e depois se transformaram em áreas inteiras, mas que um dia ocuparam uma ínfima parte do tempo de um estagiário administrativo financeiro.
Nesse contexto, as grandes empresas possuem duas diretorias principais: a Financeira e a Administrativa.
A Financeira é geralmente composta por três sub-áreas: Planejamento Financeiro, Controladoria e Tesouraria.
A Administrativa é formada por seis sub-áreas: Backoffice, Recursos Humanos, Jurídico, Governança Corporativa, Excelência Operacional e Tecnologia da Informação.
Ilustrativamente ficando assim:
Abordaremos as definições e responsabilidades de cada uma das sub-áreas em artigos posteriores. Mas vale a pena citar que a área de Recursos Humanos tem duas grandes divisões: Talentos e Departamento Pessoal, e que, a área de Talentos tem ganhado cada vez mais importância e tem deixado de ser responsabilidade da área administrativa e ganhado o status da quarta máquina.
Nosso desenho com certeza não é perfeito, mas está evoluindo e produziremos muito conteúdo sobre a terceira máquina.
A realidade de pequenas empresas e sua evolução
Como disse, essa estrutura é um excelente guia de como pequenas empresas podem organizar os seus processos, funções, áreas e responsabilidades. Naturalmente, é inviável, e sem sentido, começar uma empresa com esse tipo de organograma. Portanto, faz parte da jornada começar simples, três sócios, três competências básicas e três áreas, e evoluir aos poucos.
Mas como acontece essa evolução? Quais são os gatilhos para as mudanças?
Essas perguntas sempre tiraram meu sono.
Infelizmente não existem respostas prontas. Tudo vai depender do modelo de negócios e da equipe envolvida no projeto.
Mas em linhas gerais a ordem de complexidade segue o volume de esforço necessário para cada missão. No início tudo começa com uma atividade isolada, que se transforma em algo esporádico, depois frequente. Até que começa a tomar boa parte do tempo de uma pessoa. Aí é a hora de contratar alguém específico para essa atividade, ou conjunto de atividades, e criar uma função de especialista na empresa. A partir do momento que uma pessoa só não dá mais conta, a função ganha o status de área.
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Ao longo dessa caminhada, quanto mais claras estiverem as responsabilidades e os processos, mapeados, simples, estáveis e acessíveis, mais suave serão essas transições. O que não é fácil e exige visão, vontade e disciplina.
Como fica o função financeira nesse contexto?
Falando mais especificamente da função da área financeira nessa jornada, sendo assim, o primeiro passo, com disse anteriormente é entender o desafio da área. E para isso, vou recorrer aos mestres Celso Nunes e Raphael Duarte, que melhor do que ninguém sabem do assunto.
Raphael Duarte – Diretor Financeiro RD:
“O gestor da área deve ter um bom plano e a clareza sobre a necessidade de capital. Ou seja, saber quanto dinheiro a empresa precisa, para quando, para quê e com quem captar. Executar esse processo com a menor diluição possível e ao mesmo tempo com investidores estratégicos (smart money) é chave para escalar um negócio. Empresas de tecnologia e SaaS possuem ainda como característica uma grande necessidade de capital adiantado para que o plano seja executado. Logo, caixa é “ar”! Então uma vez capitalizados, é imprescindível que se tenha uma gestão do fluxo de caixa super rigoroso de modo que a queima de caixa projetada seja respeitada.”
Celso Nunes – CFO ContaAzul
“A área de finanças é uma área de suporte, portanto não está na linha de frente, mas que tem um papel fundamental, independente do tipo de negócio: cuidar o caixa da companhia. O caixa é para uma empresa como o sangue é para um organismo: seu fluxo alimenta as várias funções do corpo. Principalmente em empresas de alto crescimento, em fase de consumo de caixa, um aspecto critico é garantir a disponibilidade de recursos para se fazer o que é necessário. Isso implica no encadeamento de várias atividades, desde o planejamento, até a contabilidade da execução, retroalimentando o planejamento. O controle desse ciclo é crítico para antever as necessidades de caixa. A partir daí, desenvolvem-se estratégias para financiamento da companhia, via captação de investimentos, bancos. a própria operação, etc. Além disso, a área de finanças atua no suporte às demais áreas, nas definições de como e quando usar o capital investido.”
Seja “ar” ou “sangue”, acredito que a analogia com elementos vitais está mais do que clara.
Diferença entre CFO, Diretor Financeiro e Controller
Já a liderança dessa área recebe diversos nomes, que confundem um pouco quem olha de fora e os mais inexperientes. Essas duas feras dão mais uma ajuda nessas definições.
Celso Nunes – CFO ContaAzul
“CFO e Diretor Financeiro são a mesma coisa: trata-se do profissional responsável em última análise pelas finanças de uma determinada companhia. CFO significa Chief Financial Officer, que se traduz para algo como “principal executivo de finanças”. É um termo empregado normalmente no EUA, e emprestado desde algum tempo no Brasil para se referir ao Diretor Financeiro. Além disso, no Brasil, a função de Diretor Financeiro é definida no estatuto ou no contrato social.
Controller já é um papel diferente. O Controller, ou Diretor/Supervisor/Gerente de Controladoria, é um profissional que responde ao CFO, e que é responsável pelas rotinas de controladoria, contabilidade, tributário, auditoria, etc. Às vezes o escopo do controller inclui atividades de planejamento, mas exclui as atividades de tesouraria como contas a pagar, a receber, bancos, etc., que são típicas do Tesoureiro.”
Raphael Duarte – Diretor Financeiro RD:
“No meu entendimento, controller é o guardião do plano financeiro o cara que executa o que o Diretor Financeiro e/ou CFO definem como estratégia para companhia. Já a diferença entre o Diretor Financeiro e o CFO está, basicamente, na fronteira de atuação, sendo o CFO um cara com atuação um pouco mais abrangente da porta para fora (mercado/investidores) e o Diretor Financeiro da porta para dentro. Mas ambos com a função estratégica de definirem o planejamento financeiro, necessidade e estrutura de capital adequadas para execução do plano e a gestão eficiente de caixa.”
Informação, conhecimento e capacitação para o profissional da área
E fechando com chave de ouro essas entrevistas, eles compartilharam um pouco de como e onde o profissional da área financeira deve se capacitar.
Celso Nunes – CFO ContaAzul
“A atividade de finanças é cada vez mais complexa. É difícil o profissional se manter atualizado apenas com a leitura de blogs. É necessário complementar com uma forma de educação formal, que ajude a pensar sobre casos que podem ocorrer no dia-a-dia e aprender a estruturar a forma de raciocinar sobre os problemas.Portanto, cursos de formação, MBAs, certificações, são necessários para o profissional se manter no topo do seu jogo.”
Raphael Duarte – Diretor Financeiro RD:
“Bench, bench, bench! Nada melhor do que aprender o que pares de empresas que já passaram por problemas similares para conseguir shortcuts. Aprender com o erro dos outros e não só com os nossos é bem importante. Leitura de blogs, principalmente de VCs, Medium e grandes nomes como David Skok, Tom Tunguz, etc, também trazem a leitura para a prática, além de serem super dinâmicas. Mentoring também é uma boa alternativa.”
Aqui na Escola do Financeiro temos soluções tanto para capacitações quanto para benchmarks.
Vamos juntos assumir o protagonismo e o prestígio da área financeira que sempre foi nosso!
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